Dirigir empresas.

Construyo empresas desde los cimientos, y los cimientos son el equipo. Contratar a las personas adecuadas, darles las herramientas y el presupuesto para hacer el trabajo, y entregarles la responsabilidad que va con ello, para que las decisiones se tomen donde está la información. No hago micromanagement. Marco la dirección, reviso cada semana y me quito de en medio.

En The Q-Studio eso fue un equipo núcleo y una estrategia dentro de los tres primeros meses, y después contratar a ritmo mientras entregábamos para un cliente al mismo tiempo, entre Barcelona, Ciudad de México y San Francisco: 22 personas y siete productos lanzados en menos de un año. En QS Ventures fue una única estructura compartida de estrategia, diseño y builders sobre la que pudieran funcionar cinco empresas, con legal y contabilidad fuera de ella.

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personas el primer año en The Q-Studio

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equipo núcleo en QS Ventures, dando servicio a cinco empresas

3

países desde los que operamos el primer año

Dirigir una empresa es, sobre todo, decidir qué pasa un martes. Este es mi martes.

1. 01

   Cada día

   Bandeja a cero antes de la primera reunión. Las mañanas son para estrategia y uno a uno; el mediodía, para trabajar los problemas que ha sacado la mañana; las tardes, para una segunda pasada al correo y para la gente de fuera de la empresa: clientes, candidatos, socios.

2. 02

   Cada semana

   Un uno a uno con cada persona que me reporta, y una reunión de estrategia estructurada, la L10, que muestra cómo está funcionando el negocio de verdad. Todo lo que necesite mi aprobación cuelga de esa reunión, en lugar de interrumpir la semana.

3. 03

   Cada mes

   Cierre legal y contable, para que las finanzas nunca tengan más de unas semanas. Las reuniones de venta y con clientes se producen cuando lo pide el pipeline, no en un hueco del calendario.

4. 04

   Cada trimestre

   Todo el equipo se va fuera, junto. Una parte es la revisión trimestral: cómo ha ido el trimestre, qué esperamos del siguiente, qué objetivos se mueven. El resto es tiempo juntos, a propósito. Es la inversión en cultura más barata que conozco.

“Las noticias son noticias. Da igual que sean buenas o malas. Se dicen, y se dicen pronto.”

Le he dicho a inversores, a la cara, que había perdido su dinero. He compartido los éxitos con todo el mundo el mismo día.

Ingresos, margen, caja: a la vista de toda la empresa, incluida la estudiante que pasa el verano con nosotros en prácticas. Cuando todos ven los números, todos saben hacia dónde remamos, a nadie hay que explicarle dos veces por qué se tomó una decisión, y las malas noticias llegan cuando todavía es barato arreglarlas.

El reporting pasa por el consejo: las actualizaciones trimestrales estatutarias en España, las cuentas anuales a cierre de ejercicio, e informes de gestión mensuales o trimestrales según la empresa y sus inversores.

No administro la información. La única excepción es un asunto estratégico en el que un inversor o asesor tenga un conflicto de interés; eso se queda fuera de la sala hasta que pueda tratarse como corresponde.

La prueba llegó pronto. Una empresa que estaba construyendo perdió las APIs de terceros de las que dependía, y el pivote no se sostenía. Le dije al inversor exactamente dónde estábamos, le devolví lo que quedaba del capital y le expliqué por qué. Fue el siguiente en contratarme, como consultor sénior en su propia firma. Para eso sirve una relación de reporting.

Contratar es una decisión de encaje cultural antes que una decisión de CV. Los responsables de equipo que van a trabajar con esa persona cada día llevan el proceso y toman la decisión. Yo me quedo con la última conversación: no para ponerla a prueba, sino para entender quién entra y cómo trabaja.

A quienes me reportan directamente los contrato por trayectoria y por recomendaciones de gente en la que confío. Un CV nunca cuenta toda la historia. Después, seis meses de seguimiento cercano y una conversación honesta al final, salga como salga.

Dejar ir a alguien depende por completo del porqué. Si es disciplinario, llevo yo la conversación, la mantengo corta y factual, y tengo un reemplazo preparado para que la empresa no lo note. Si lo que cambió fue la estrategia y no la persona, abro mi red para entrevistas y le doy un mes pagado para buscar a tiempo completo. Quien no hizo nada mal no debería pagar una decisión que no fue suya.

1. 01

   Una empresa cuyo único cliente dejó de pagar

   The Q-Studio: 22 personas en nómina, seis cifras al mes de facturación desaparecidas en semanas, un hub de siete plantas en marcha. La cerré rápido y a las claras, con presentaciones y tiempo para buscar para todos los que salieron, me quedé con las diez mejores personas y arranqué QS Ventures el mismo mes. Cuatro de las diez se hicieron socias y renunciaron al sueldo el primer mes, porque aún no había clientes. Nada de lo construido se perdió: el equipo, el método y la confianza de los clientes pasaron a la nueva empresa.

2. 02

   Una participada cuyo fundador se comprometió de más

   Beatgolf: un fundador tomó decisiones que no le correspondían. Estamos reestructurando mientras mantenemos vivo el proyecto: reestructuración de deuda, un CEO interino y un plan del primer año con hitos trimestrales y KPIs. La lección ya está escrita en cómo funciona QS Ventures: elegir fundadores como a quienes me reportan, y poner los controles en el pacto de socios antes del capital, no después.

Ninguna de las dos historias está aquí para quedar bien. Están porque son las dos situaciones para las que una empresa contrata a un COO, y he pasado por las dos.

• QS Ventures: cinco empresas lanzadas sobre una estructura el primer año, 800 k€ de facturación combinada, tres en marcha y facturando hoy, y la reestructuración de una participada de principio a fin.
• The Q-Studio: de 0 a 500 k€ en ocho meses, de 0 a 22 personas, cuatro productos completos al mercado en seis meses. Sin financiación externa.
• Enso Spaces: pareja fundadora, 1 M€ levantado a 10 M€ de valoración, de 0 a 150 k€ de ingresos recurrentes mensuales. La empresa opera hoy 770 habitaciones.
• Dreams & Adventures: siete años, de montar escenarios a llevar logística, ventas y contabilidad; dos ascensos, equipos de hasta 40 personas con responsabilidad de presupuesto, seguridad y seguros. Donde aprendí a construir equipos.